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sexta-feira, 11 de novembro de 2011

“Cuidado com os burros motivados”


O TEATRO DE NOSSAS VIDAS

Posted by: Irene Ciccarino on: 02/11/2011
Este post é baseado na entrevista interessantíssima que recebi através do prof. Eduardo Refkalefsky.
Este título é a minha percepção sobre o assunto seu título original segue abaixo transcrito.
Trata-se de um ponto de vista contundente, e até mesmo um pouco extremo sob alguns aspectos.
Uma visão inspiradora para nos levar a uma reflexão profunda sobre a nossa postura enquanto profissionais e pessoas, nossa definição de sucesso, realidade e felicidade.
Uma crítica à sociedade baseada em moldes e ao comportamento controverso que essa “formação” gera.
Sejamos livres para atuar no mundo com nossas reais potencialidades!
Revista Isto é – entrevista com Roberto Shinyashiki por Camilo Vannuchi
“Cuidado com os burros motivados”
Em Heróis de verdade,o escritor combate a supervalorização da aparência e diz que falta ao Brasil competência,e não auto-estima.
Observador contumaz das manias humanas,Roberto Shinyashiki está cansado dos jogos de aparência que tomaram conta das corporações e das famílias. Nas entrevistas de emprego,por exemplo,os candidatos repetem o que imaginam que deve ser dito. Num teatro constante,são todos felizes,motivados, corretos,embora muitas vezes pequem na competência. Dizem-se perfeccionistas: ninguém comete falhas,ninguém erra. Como Álvaro de Campos (heterônimo de Fernando Pessoa) em Poema em linha reta, o psiquiatra não compartilha da síndrome de super-heróis. “Nunca conheci quem tivesse levado porrada na vida (…) Toda a gente que eu conheço e que fala comigo nunca teve um ato ridículo,nunca sofreu enxovalho,nunca foi senão príncipe”, dizem os versos que o inspiraram a escrever Heróis de verdade (Editora Gente, 168 págs.,R$ 25). Farto de semideuses, Roberto Shinyashiki faz soar seu alerta por uma mudança de atitude. “O mundo precisa de pessoas mais simples e verdadeiras.”
Istoé -Quem são os heróis de verdade?
Roberto Shinyashiki -Nossa sociedade ensina que,para ser uma pessoa de sucesso,você precisa ser diretor de uma multinacional,ter carro importado, viajar de primeira classe. O mundo define que poucas pessoas deram certo. Isso é uma loucura. Para cada diretor de empresa,há milhares de funcionários que não chegaram a ser gerentes. E essas pessoas são tratadas como uma multidão de fracassados. Quando olha para a própria vida,a maioria se convence de que não valeu a pena porque não conseguiu ter o carro nem a casa maravilhosa. Para mim,é importante que o filho da moça que trabalha na minha casa possa se orgulhar da mãe. O mundo precisa de pessoas mais simples e transparentes. Heróis de verdade são aqueles que trabalham para realizar seus projetos de vida,e não para impressionar os outros. São pessoas que sabem pedir desculpas e admitir que erraram.
Istoé -O sr. citaria exemplos?
Roberto Shinyashiki -Dona Zilda Arns,que não vai a determinados programas de tevê nem aparece de Cartier,mas está salvando milhões de pessoas. Quando eu nasci, minha mãe era empregada doméstica e meu pai,órfão aos sete anos,empregado em uma farmácia. Morávamos em um bairro miserável em São Vicente (SP) chamado Vila Margarida. Eles são meus heróis. Conseguiram criar seus quatro filhos,que hoje estão bem. Acho lindo quando o Cafu põe uma camisa em que está escrito “100% Jardim Irene”. É pena que a maior parte das pessoas esconda suas raízes. O resultado é um mundo vítima da depressão,doença que acomete hoje 10% da população americana. Em países como Japão,Suécia e Noruega,há mais suicídio do que homicídio. Por que tanta gente se mata?Parte da culpa está na depressão das aparências,que acomete a mulher que,embora não ame mais o marido,mantém o casamento,ou o homem que passa décadas em um emprego que não o faz se sentir realizado, mas o faz se sentir seguro.
Istoé -Qual o resultado disso?
Roberto Shinyashiki -Paranóia e depressão cada vez mais precoces. O pai quer preparar o filho para o futuro e mete o menino em aulas de inglês,informática e mandarim. Aos nove ou dez anos a depressão aparece. A única coisa que prepara uma criança para o futuro é ela poder ser criança. Com a desculpa de prepará-los para o futuro,os malucos dos pais estão roubando a infância dos filhos. Essas crianças serão adultos inseguros e terão discursos hipócritas. Aliás,a hipocrisia já predomina no mundo corporativo. Istoé -Por quê? Roberto Shinyashiki -O mundo corporativo virou um mundo de faz-de-conta,a começar pelo processo de recrutamento. É contratado o sujeito com mais marketing pessoal. As corporações valorizam mais a auto-estima do que a competência. Sou presidente da Editora Gente e entrevistei uma moça que respondia todas as minhas perguntas com uma ou duas palavras. Disse que ela não parecia demonstrar interesse. Ela me respondeu estar muito interessada,mas, como falava pouco,pediu que eu pesasse o desempenho dela,e não a conversa. Até porque ela era candidata a um emprego na contabilidade,e não de relações públicas. Contratei na hora. Num processo clássico de seleção,ela não passaria da primeira etapa.
Istoé -Há um script estabelecido?
Roberto Shinyashiki -Sim. Quer ver uma pergunta estúpida feita por um presidente de multinacional no programa O aprendiz? “Qual é seu defeito?” Todos respondem que o defeito é não pensar na vida pessoal: “Eu mergulho de cabeça na empresa. Preciso aprender a relaxar.” É exatamente o que o chefe quer escutar. Por que você acha que nunca alguém respondeu ser desorganizado ou esquecido?É contratado quem é bom em conversar,em fingir. Da mesma forma,na maioria das vezes,são promovidos aqueles que fazem o jogo do poder. O vice-presidente de uma das maiores empresas do planeta me disse: “Sabe, Roberto,ninguém chega à vice-presidência sem mentir.” Isso significa que quem fala a verdade não chega a diretor?
Istoé -Temos um modelo de gestão que premia pessoas mal preparadas? Roberto Shinyashiki -Ele cria pessoas arrogantes,que não têm a humildade de se preparar,que não têm capacidade de ler um livro até o fim e não se preocupam com o conhecimento. Muitas equipes precisam de motivação, mas o maior problema no Brasil é competência. Cuidado com os burros motivados. Há muita gente motivada fazendo besteira. Não adianta você assumir uma função para a qual não está preparado. Fui cirurgião e me orgulho de nunca um paciente ter morrido na minha mão. Mas tenho a humildade de reconhecer que isso nunca aconteceu graças a meus chefes,que foram sábios em não me dar um caso para o qual eu não estava preparado. Hoje,o garoto sai da faculdade achando que sabe fazer uma neurocirurgia. O Brasil se tornou incompetente e não acordou para isso.
Istoé -Está sobrando auto-estima?
Roberto Shinyashiki -Falta às pessoas a verdadeira auto-estima. Se eu preciso que os outros digam que sou o melhor,minha auto-estima está baixa. Antes,o ter conseguia substituir o ser. O cara mal-educado dava uma gorjeta alta para conquistar o respeito do garçom. Hoje,como as pessoas não conseguem nem ser nem ter,o objetivo de vida se tornou parecer. As pessoas parece que sabem, parece que fazem,parece que acreditam. E poucos são humildes para confessar que não sabem. Há muitas mulheres solitárias no Brasil que preferem dizer que é melhor assim. Embora a auto-estima esteja baixa, fazem pose de que está tudo bem. Istoé -Por que nos deixamos levar por essa necessidade de sermos perfeitos em tudo e de valorizar a aparência? Roberto Shinyashiki -Isso vem do vazio que sentimos. A gente continua valorizando os heróis. Quem vai salvar o Brasil?O Lula. Quem vai salvar o time?O técnico. Quem vai salvar meu casamento?O terapeuta. O problema é que eles não vão salvar nada! Tive um professor de filosofia que dizia: “Quando você quiser entender a essência do ser humano,imagine a rainha Elizabeth com uma crise de diarréia durante um jantar no Palácio de Buckingham.” Pode parecer incrível,mas a rainha Elizabeth também tem diarréia. Ela certamente já teve dor de dente,já chorou de tristeza,já fez coisas que não deram certo. A gente tem de parar de procurar super-heróis. Porque se o super-herói não segura a onda,todo mundo o considera um fracassado.
Istoé -O conceito muda quando a expectativa não se comprova?
Roberto Shinyashiki -Exatamente. A gente não é super-herói nem superfracassado. A gente acerta,erra, tem dias de alegria e dias de tristeza. Não há nada de errado nisso. Hoje,as pessoas estão questionando o Lula em parte porque acreditavam que ele fosse mudar suas vidas e se decepcionaram. A crise será positiva se elas entenderem que a responsabilidade pela própria vida é delas.
Istoé -É comum colocar a culpa nos outros?
Roberto Shinyashiki -Sim. Há uma tendência a reclamar,dar desculpas e acusar alguém. Eu vejo as pessoas escondendo suas humanidades. Todas as empresas definem uma meta de crescimento no começo do ano. O presidente estabelece que a meta é crescer 15%,mas,se perguntar a ele em que está baseada essa expectativa,ele não vai saber responder. Ele estabelece um valor aleatoriamente,os diretores fingem que é factível e os vendedores já partem do princípio de que a meta não será cumprida e passam a buscar explicações para,no final do ano,justificar. A maioria das metas estabelecidas no Brasil não leva em conta a evolução do setor. É uma chutação total.
Istoé -Muitas pessoas acham que é fácil para o Roberto Shinyashiki dizer essas coisas,já que ele é bem-sucedido. O senhor tem defeitos?
Roberto Shinyashiki -Tenho minhas angústias e inseguranças. Mas aceitá-las faz minha vida fluir facilmente. Há várias coisas que eu queria e não consegui. Jogar na Seleção Brasileira, tocar nos Beatles (risos). Meu filho mais velho nasceu com uma doença cerebral e hoje tem 25 anos. Com uma criança especial,eu aprendi que ou eu a amo do jeito que ela é ou vou massacrá-la o resto da vida para ser o filho que eu gostaria que fosse. Quando olho para trás,vejo que 60% das coisas que fiz deram certo. O resto foram apostas e erros. Dia desses apostei na edição de um livro que não deu certo. Um amigão me perguntou: “Quem decidiu publicar esse livro?” Eu respondi que tinha sido eu. O erro foi meu. Não preciso mentir.
Istoé -Como as pessoas podem se livrar dessa tirania da aparência? Roberto Shinyashiki -O primeiro passo é pensar nas coisas que fazem as pessoas cederem a essa tirania e tentar evitá-las. São três fraquezas. A primeira é precisar de aplauso,a segunda é precisar se sentir amada e a terceira é buscar segurança. Os Beatles foram recusados por gravadoras e nem por isso desistiram. Hoje,o erro das escolas de música é definir o estilo do aluno. Elas ensinam a tocar como o Steve Vai,o B. B. King ou o Keith Richards. Os MBAs têm o mesmo problema: ensinam os alunos a serem covers do Bill Gates. O que as escolas deveriam fazer é ajudar o aluno a desenvolver suas próprias potencialidades.
Istoé -Muitas pessoas têm buscado sonhos que não são seus?
Roberto Shinyashiki -A sociedade quer definir o que é certo. São quatro loucuras da sociedade. A primeira é instituir que todos têm de ter sucesso, como se ele não tivesse significados individuais. A segunda loucura é: “Você tem de estar feliz todos os dias.” A terceira é: “Você tem que comprar tudo o que puder.” O resultado é esse consumismo absurdo. Por fim,a quarta loucura: “Você tem de fazer as coisas do jeito certo.” Jeito certo não existe. Não há um caminho único para se fazer as coisas. As metas são interessantes para o sucesso,mas não para a felicidade. Felicidade não é uma meta, mas um estado de espírito. Tem gente que diz que não será feliz enquanto não casar, enquanto outros se dizem infelizes justamente por causa do casamento. Você precisa ser feliz tomando sorvete,levando os filhos para brincar.
Istoé -O sr. visita mestres na Índia com freqüência. Há alguma parábola que o sr. aprendeu com eles que o ajude a agir?
Roberto Shinyashiki -Quando era recém-formado em São Paulo, trabalhei em um hospital de pacientes terminais. Todos os dias morriam nove ou dez pacientes. Eu sempre procurei conversar com eles na hora da morte. A maior parte pega o médico pela camisa e diz: “Doutor,não me deixe morrer. Eu me sacrifiquei a vida inteira,agora eu quero ser feliz.” Eu sentia uma dor enorme por não poder fazer nada. Ali eu aprendi que a felicidade é feita de coisas pequenas. Ninguém na hora da morte diz se arrepender por não ter aplicado o dinheiro em imóveis. Uma história que aprendi na Índia me ensinou muito. O sujeito fugia de um urso e caiu em um barranco. Conseguiu se pendurar em algumas raízes. O urso tentava pegá-lo. Embaixo,onças pulavam para agarrar seu pé. No maior sufoco,o sujeito olha para o lado e vê um arbusto com um morango. Ele pega o morango,admira sua beleza e o saboreia. Cada vez mais nós temos ursos e onças à nossa volta. Mas é preciso comer os morangos.

COMO A ORGANIZAÇÃO SABE O QUE ELA SABE??? GESTÃO DO CONHECIMENTO


“Nas organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente” (SENGE, 1999, p. 21).
A gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências, a gestão do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e a educação corporativa.
 É, portanto, o processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. É uma delicada administração de ativos intangíveis cuja principal fonte são os colaboradoras da empresa.
 Esta é sua maior riqueza, pois garante uma dinâmica criativa e diversificada e seu maior entrave, pois a mente humana é peculiar e o conhecimento não é aprendido muito menos transmitido de uma forma uniforme. Sendo a transmissão do conhecimento sem ruído seu maior desafio, principalmente no que se refere à motivação dos colaboradores a exporem não somente seus conhecimentos, mas também a reconhecerem suas dúvidas.
No entanto devemos ter bastante cuidado para não confundir o foco da Gestão do Conhecimento com a Comunicação. A primeira visa manter, aprimorar e tonar acessível o conhecimento produzido pela empresa, sendo seu foco voltado para manutenção da informação, enquanto a Comunicação visa à informação e a recepção desta por seu público alvo, com seu foco voltado para criação e disseminação da informação. Ambas procuram influenciar o comportamento dos colaboradores da empresa direcionando-os às metas e diretrizes de gestão para obter um melhor resultado.
Para clarificar essa diferença faz-se necessário a explicação de alguns conceitos:
Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra é utilizada. É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os dados em si não são dotados de relevância, propósito e significado, mas são importantes porque são a matéria-prima essencial para a criação da informação.
Informação é uma mensagem composta por dados organizados logicamente, podendo ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. Segundo Drucker “São dados interpretados, dotados de relevância e propósito”. É um produto capaz de gerar conhecimento.
Conhecimento deriva da informaçãoé uma mistura de elementos podendo ser: fluido e formalmente estruturado (conhecimento tácito) ou intuitivo e, portanto, difícil de ser colocado em palavras (conhecimento explícito) ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. Segundo DAVENPORT e PRUSAK “o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente”. Os valores e as crenças pessoais integram o conhecimento, pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui a partir das suas observações.
Conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal,é facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição filosófica ocidental.
O conhecimento tácito é difícil de ser articulado por ser um tipo de conhecimento mais visceral e importante. É o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuições, emoções, habilidades É considerado como uma fonte importante de competitividade entre as organizações e só pode ser avaliado por meio da ação.
Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais básicas que se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da criação do Conhecimento Organizacional.
Segundo NONAKA & TAKEUCHI, para se tornar uma “empresa que gera conhecimento” (knowledge creating company) a organização deve completar uma “espiral do conhecimento”:
QUADRO 02 – Extraído de NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997, p. 80) .
 
Socialização é o compartilhamento do conhecimento tácito, por meio da observação, imitação ou prática (tácito para tácito).
Articulação / externalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito e sua comunicação ao grupo (tácito para explícito).
Combinação – padronização do conhecimento, é juntá-lo em um manual ou guia de trabalho e incorporá-lo a um produto (explícito para explícito).
 Internalização é quando novos conhecimentos explícitos são compartilhados na organização e outras pessoas começam a internalizá-los e utilizam para aumentar, estender e re-enquadrar seu próprio conhecimento tácito (Explícito para tácito).
O tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os recursos que já existem na organização para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores práticas otimizando o tempo em suas tarefas, muitas vezes desperdiçado em buscas dispendiosas ou tentativas de criar algo que já havia sido criado. É necessário agregar valor às informações, filtrando, resumindo e sintetizando as informações e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação necessário para passar à ação. 
Através da aprendizagem contínua, a organização exercita a sua competência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo (estratégia).
À medida que os fatores de tomada de decisão são avaliados e os resultados dessa ação são medidos e registrados a empresa tende a tomar decisões mais acertadas, co menos riscos, pois os níveis de incerteza são progressivamente diminuídos. Dessa forma os processos se tornam mais transparente, eficazes e capazes de se retroalimentar com o próprio curso de suas operações.
A aprendizagem organizacional é um processo contínuo de detectar e corrigir erros baseado no registro de lições aprendidas e no compartilhamento de informações.
“Errar” passa a significar “aprender” e não é mais motivo de vergonha, pois envolve autocrítica, avaliação de riscos, re-planejamento (que não é sinônimo de retrabalho). É preciso estabelecer uma tolerância ao fracasso e promover a correção de rumos, até alcançar os objetivos. Mas isso só é possível em um ambiente de confiança, onde colaboradores e líderes trabalhem em equipe, com compromisso em relação aos resultados coletivos e aos objetivos da empresa.
Gestão do Conhecimento é a capacidade das organizações em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights, conforme SENGE (1999).
Algumas premissas devem ser levadas em consideração para uma implementação efetiva da Gestão do Conhecimento:
Pensamento sistêmico é o pensamento voltado para o todo, onde nenhuma ação é empreendida sem se considerar seu impacto em outras áreas da organização e da sociedade. É o quadro de referência conceitual, o conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar a ver como modificá-los efetivamente.
Domínio pessoal é a disciplina de, continuamente, esclarecer e aprofundar a visão pessoal, de desenvolver tolerância e a observação crítica de resultados e não de pessoas. É a participação livre e por escolha própria de compartilhamento de informações e conhecimentos.
 Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. São ativos, pois modelam o modo de agir e influenciam o que se vê. 
Visão compartilhada (objetivo comum) é o interesse das pessoas em compartilhar conhecimento, envolvidas em uma visão comum. Proporciona o foco e a energia para o aprendizado. Envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genérico e o envolvimento em lugar da mera aceitação.
Aprendizagem em grupo (ou em equipe) é o processo de alinhamento (grupo de pessoas atuando como um todo) e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. Começa pelo “diálogo”, capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”.
Os principais resultados advindos da adoção de práticas voltadas para a aprendizagem organizacional são:
  • Aumento da qualidade do planejamento operacional e estratégico;
  • Agilização do processo de tomada de decisões;
  • Maior eficiência no controle de riscos e na gestão de mudanças
  • Melhorias na qualidade dos processos e de seus resultados
  • Eliminação de duplicidade de informações e retrabalho
  • Otimização do armazenamento e do compartilhamento da informação
  • Aumento da cooperação interna e da competitividade externa
Aprendizagem é, então, o resultado de um processo que começa com a coleta de dados. Esses dados são organizados e transformados em informação que, depois de analisada e contextualizada, se transformaem conhecimento. Essa, por sua vez, quando aplicada a processos de decisão gera vantagem competitiva para a organização.
No entanto para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas empresas, deve estar plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da alta administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento estratégico e organizacional, investimento em infra-estrutura tecnológica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento.
Fortemente alinhado ao conceito de Gestão do Conhecimento está o de Educação Coorporativa.
O perfil do trabalhador da era do conhecimento demanda o aprendizado de forma não convencional e o trabalho cooperativo para gerar soluções inovadoras. É necessária uma nova abordagem na formação, agora necessariamente continuada, para que as pessoas permaneçam produtivas, em condições de acompanhar as cada vez mais rápidas mudanças.
As empresas começam a perceber a necessidade de transferir o foco dos esforços de treinamento e educação de eventos em sala de aula, cujo objetivo é desenvolver qualificações isoladas, para a criação de uma cultura de aprendizagem contínua, em que os empregados aprendem uns com os outros e compartilham inovações e melhores práticas visando solucionar problemas organizacionais reais. O foco do treinamento vai além do empregado isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da organização, criando situações que permitam a discussão de problemas comuns e soluções por meio da aprendizagem coletiva.
Segundo MEISTER uma mudança bastante significativa é que aresponsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de treinamento para chegar aos gerentes. O quadro abaixo ilustra os principais componentes dessa mudança no sentido da aprendizagem baseada no desempenho.
Componentes de Mudanças da Organização baseada no desempenho Departamento de TreinamentoEducação Corporativa
FocoReativoPreventivo
OrganizaçãoFragmentada e descentralizadaCoesa e centralizada
AlcanceTáticoEstratégico
ApresentaçãoInstrutorExperiência com várias tecnologias
ResponsávelChefia de treinamentoLideranças
AudiênciaProfundidade limitada, público alvo amploCurrículo personalizado por famílias de cargos
InscriçõesAbertasAprendizagem no momento certo
ResultadoAumento nas qualificações profissionaisAumento no desempenho de trabalho
QUADRO – 04 – Adaptado de MEISTER, 1999, p. 23. 
O modelo passa a ser baseado em competências, vinculando a aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa. Desta forma, a aprendizagem deve estar disponível sempre que solicitada, em qualquer hora ou local, deve desenvolver competências básicas do ambiente de negócios, em um processo contínuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando melhorar o desempenho no trabalho e não só o desenvolvimento de qualificações, o que é favorecido pela tecnologia através dos treinamento em EAD (Ensino à Distancia), Bancos de dado e fóruns de discussão on-line.
 Desafios a vencer segundo TERRA (2000, p. 203) 
  • Como mapear o conhecimento existentes na empresa, haja visto que, estatisticamente, 80% desse arcabouço se encontra d forma desestruturada?
  • Como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos trabalhadores?
  • Como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas competências, habilidades e atitudes?
  • Como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especialização individual?
  • Como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de comunicação para aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações?
  • Quais sistemas, políticas e processos devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao aprendizado?
  • Como incentivar e premiar o compartilhamento de conhecimento e desencorajar o knowledge holding (quando o conhecimento fica retido, não circula nem se multiplica)?
  • Como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo?
  • Como ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e idéias provenientes de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em geral?

quinta-feira, 10 de novembro de 2011

Técnicos de Segurança vão responder por Homicídio no Estaleiro Aliança 18/08/11


Técnicos de Segurança vão responder por Homicídio no Estaleiro Aliança 18/08/11 MPRJ denuncia administradores e funcionários do Estaleiro Aliança por homicídio culposo O Ministério Público do Estado do Rio de Janeiro denunciou à Justiça, pelo crime de homicídio culposo (sem intenção de matar), dez administradores e seis funcionários do Estaleiro Aliança. A denúncia, assinada pelo Promotor de Justiça Cláudio Calo Sousa, titular da 4ª Promotoria de Investigação Penal da 2ª Central de Inquéritos, descreve 14 falhas que concorreram para a morte do prático encanador Victor Rodrigues da Rosa, de 23 anos, no dia 14 de dezembro de 2009. De acordo com a denúncia, a vítima morreu após sofrer traumatismo craniano quando realizava uma atividade de alto risco com emprego de gás nitrogênio pressurizado. O texto da denúncia narra que durante o procedimento, no interior de um navio em construção, a abraçadeira metálica de fixação da mangueira flexível se rompeu, sendo arremessada com violência em direção à cabeça do prático. Figuram como denunciados pelo MPRJ os responsáveis pelo Estaleiro integrante dos órgãos da administração, além de dois técnicos de segurança do trabalho, um engenheiro de segurança do trabalho, um técnico naval, um contramestre de instrumentação e um meio oficial de encanador. A denúncia descreve minuciosamente a negligência de cada um deles que resultou na morte do funcionário. A denúncia frisa que Victor era jovem e inexperiente, com apenas cinco meses de admissão, e estava executando função diversa da qual fora contratado para exercer, sem qualquer treinamento. Também menciona a ausência de ordens de serviço no local, esclarecendo os riscos, de Equipamento de Proteção Coletiva (EPC), de Permissão Especial de Trabalho (PT) e de Análise Preliminar de Riscos (APR). Além disso, segundo o Promotor, o capacete tinha resistência insuficiente e, entre outras falhas, o posto de trabalho era ergonomicamente inadequado, assim como o magote utilizado. “Diante das inúmeras falhas, que demonstram elevado nível de negligência e descaso com as normas de segurança do trabalho, o Ministério do Trabalho e Emprego inspecionou o Estaleiro Aliança dias após o grave acidente. A Superintendência Regional do Trabalho e Emprego em Niterói lavrou diversos autos de infração, chegando, inclusive a lavrar termo de interdição, interrompendo as atividades", diz Cláudio Calo Sousa. Para o MPRJ, houve violação ao princípio constitucional da dignidade do trabalho humano. Apesar das falhas, o Estaleiro Aliança recusou-se a assinar um Termo de Ajustamento de Conduta (TAC) com o Ministério Público do Trabalho para sanar os problemas, o que, para o MPRJ, demonstra, inclusive, "a falta de comprometimento com
a segurança do trabalho". A denúncia foi baseada no laudo pericial do Instituto de Criminalística Carlos Éboli (ICCE), na fiscalização do Ministério do Trabalho e em depoimentos de testemunhas e funcionários, além das próprias versões da maioria dos denunciados ouvidos. A pena para o crime de homicídio culposo, com a agravante de ter sido causado por inobservância de regra técnica de profissão, varia de um ano e quatro meses a quatro anos de prisão. Para que sejam adotadas outras providências, inclusive preventivas, o MPRJ encaminhou cópias da denúncia à Advocacia-Geral da União (AGU) e ao MP do Trabalho, até porque, de acordo com o Promotor, a morte do funcionário Victor não foi um caso isolado, já tendo ocorrido outras no Estaleiro Aliança.
Fonte: Ministério Publico - RJ